• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Высшая школа юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ

 

LegalTech мертв! Да здравствует управление инновациями!

Портал ВШЮА НИУ ВШЭ взял интервью у Геворга Тевосовича Малашенко  -руководителя программы  Master of Laws ( LL .M.) «Руководитель центра цифровых компетенций юридической службы»  ВШЮА НИУ ВШЭ

LegalTech мертв! Да здравствует управление инновациями!

Малашенко Геворг Тевосович - Заместитель директора Института юридического менеджмента ВШЮА НИУ ВШЭ

Малашенко Геворг Тевосович - Заместитель директора Института юридического менеджмента ВШЮА НИУ ВШЭ

DBA (Великобритания, Сингапур), лучший преподаватель НИУ ВШЭ – 2019, 2020. Разработчик аттестационной системы в области оценки квалификации управляющих компаний с цифровыми технологиями. Член экспертного совета по созданию Национального квалификационного стандарта "Управляющий цифровыми технологиями". Управляющий инновациями категории А-lvl8 по стандарту EQF.

-Я знаю, что заголовок интервью Вы придумали сами, расскажите, почему утверждение настолько радикальное?

Что Вы, здесь нет никакого радикализма. Это скорее взгляд на юридическую отрасль через призму сферу управления IT-проектами, управления инновациями и стратегического менеджмента.

Когда слушаешь очередные выступления о том, как хорош искусственный интеллект и, что сейчас все пересядут на блокчейн, а потом встречаешь в аудитории коллег, которые ходят на эти выступления, и которым до сих пор никто не удосужился нормально рассказать о том, что конкретно с этим делать и как. Рассказать хотя бы о том, что нужно выстраивать системы управления развитием, заниматься инкрементальными инновациями, пилотировать сервисы и связки, работать с сопротивлением изменениям. Признаться честно становится грустно. LegalTech в управленческой реальности есть ничто иное как собирательное понятие, овеянное хайпом и ложными ожиданиями.

 

-То-есть Вы утверждаете, что LegalTech это миф?

Ни в коем случае! LegalTech это отдельное узкое проектное направления, специализирующееся на очень конкретных задачах. Но еще с начала 2000-х у него было два отражения. Это проекты определенного формата, которые, во-первых, ставят целью информационно-технологическое обслуживание деятельности юристов. Во-вторых, предоставление юридических услуг с использованием информационных технологий. Собственно, мне проблема видится в том, что сфера воспринимается как нечто отдельное от всего мира IT-проектов и инноваций. Как будто юристы должны ограничивать себя и пользоваться только сервисами, которые разработаны специально для них с, образно, хэштэгом LegalTech.

Вот возьмите, например рынок коллаборативного ПО или рынок корпоративных мессенджеров или трекеров работы для биллинга. Когда рассказываешь коллегам о том, что они могут вести бизнес коммуникацию в специальном мессенджере и при этом интегрировать его с платформой по управлению проектами, базой знаний и другими сервисами и при этом «пилот» такой сервисной связки будет стоить меньше 20 тыс. руб., а порой даже ничего, это повергает шоковое состояние.

Скажем так, есть LegalTech проекты, но это не значит, что нет ничего другого, во-вторых, tech это инструмент, это не цель. Компанию, юридический департамент, фирму, не спасут технологии.

Можно закупить и заказать разработку всего чего душе угодно, но при этом без понимания тончайших управленческих категорий, а управление инновациями одна из самых сложных сфер менеджмента, эти технологии только съедят бюджет, нервы и убьют любое желание что-либо менять.

Или вот вопрос Вам на подумать, юрист, который занят миграцией данных своего департамента занимается LegalTech или чем-то другим? Знаете, есть такая потрясающая картинка, где изображен человек, пытающийся заглянуть через стену, и он стоит на груде лестниц. Так вот это LegalTech сегодня. Множество сервисов, множество трендов от чат-ботов до этого пресловутого искусственного интеллекта, а юристы до сих пор не понимают банально как повысить эффективность работы.

 

-Тогда, что по Вашему мнению необходимо сегодняшним юристам? Менеджмент?

Все не так просто. Сфера, которую мы обсуждаем и давайте назовем ее «управление инновациями в юридической среде», — это не просто менеджмент.

В этой палитре компетенций присутствуют новые модели мышления типа ТРИЗа (Теория Решения Изобретательских Задач), психология труда, управление конфликтами, управление процессами работы с внутренними и внешними подрядчиками, проектный менеджмент, управление знаниями, практики контроля качества, стандартизация и комплаенс, всего и не перечислишь. Да, можно сказать, что это так или иначе менеджмент, но тогда вопрос, а что же такое менеджмент?

Для меня как человека, который практически головой отвечает за то, чтобы на выходе у заказчика все работало, менеджмент это и коммуникация, и исполнение задач, все в целом должно быть максимально качественным - от первого запроса до сдачи эталонного образца и пакета документации.

Менеджмент — это искусство того, как не сесть в лужу или хотя бы вовремя из нее встать.

Юристы сегодня, как правило, не умеют чувствовать риски подобного характера.

Они на мастер-классах и тренингах думают, что из них делают предпринимателей или стартаперов, не понимая, что это не просто работа с бизнес-рисками, это про абсолютно другой формат мышления.  Юрист должен стать партнером бизнеса или уйти.

 

-Разве это не смешение компетенций? Есть проектные менеджеры, есть менеджеры по инновациям. Почему недостаточно просто нанять таких сотрудников в департамент?

Скажем так, нанять таких людей - это уже обойти по инновационной и управленческой зрелости процентов 80-90 всех юридических департаментов России. Дело немного в другом. Есть такие люди, их называют бегемоты, на английском hippo (Highest Paid Persons Opinion / Мнение самого высокооплачиваемого человека) это люди, задача которых принимать корректные решения и отвечать на вызовы, когда никто больше не может этого сделать.

Юрист, директор юридического департамента, сотрудник, который отвечает за повышение эффективности /цифровизацию департамента/ в такой конфигурации все равно остается «бегемотом» и самое страшное, когда бегемота окружают «зебры», тоже английское сокращение, описывающее людей с нулевым опытом или компетенциями, но зашкаливающим самомнением (ZEBRA – Zero Evidence But Really Arrogant). Бегемоту надо ориентироваться в таком пространстве и да, для этого можно не знать детали, но надо как минимум знать какие есть возможности и правила, как и что делать.

Скажем так, юристу сегодня необходимы компетенции «Т» формата, он должен развиваться и по горизонтали, и по вертикали.

 

-Мы с Вами говорим об управлении, о том насколько юристам необходимы такие компетенции, но программа реализуется по направлению «юриспруденция», а не «менеджмент», в чем же причина?

Прекрасный вопрос. Ответ очень простой. Мы не стремимся подготовить менеджеров. Наша задача дать коллегам юристам новые компетенции – бизнес-партнера, а не сделать из них специалистов в другой области знаний. 

 

-Программа носит название «Руководитель центра цифровых компетенций юридической службы», расскажите, в чем заключаются задачи таких подразделений?

Если вкратце, то деятельность таких структурных единиц в юридических департаментах направлена на реализацию проектов и инициатив по повышению эффективности работы юридической функции компании в целом, в том числе путем внедрения инновационных управленческих практик, поиска внешних сервисов и проектов, позволяющих эффективнее решать существующие бизнес-задачи, осуществлять сбор инициатив и идей для новых сервисов от сотрудников, включая их разработку, внедрение и реализацию. Так или иначе вся деятельность направлена на то, чтобы сделать работу юридической службы эффективнее.

 

-Ваше описание задач и функций центра напоминает характеристику инновационного департамента компании или департамента, который отвечает за работу с инновациями, почему эти задачи не могут выполнять уже существующие департаменты?

Почему же не могут, конечно, могут, но в таком случае в уже существующем инновационном департаменте должно быть отдельное подразделение для юристов. Взять, к примеру основу основ – работу по преодолению сопротивлению инновациям. Невозможно использовать одинаковые методики работы для юристов и скажем для маркетологов.

 

-Создание новых бизнес-единиц обычно воспринимается отрицательно руководством компании, можно ли достичь того же эффекта без создания отдельной структуры?

Да, конечно. Это может быть отдельная инициативная группа. Просто в таком случае ей нужна будет дополнительная поддержка, помимо той, которая в любом случае должна быть при работе с инновациями или при внедрении нового сервиса, а также отдельная система вознаграждения и перераспределения нагрузки, чтобы такая работа не выполнялась и не воспринималась как «общественная» нагрузка, выполняемая «на благо» компании, сверх существующих задач за «спасибо» и грамоту «лучший работник месяца».  

 

-Вы упомянули феномен «сопротивление изменениям», юристы представители достаточно консервативной профессии, есть ли какие-то особенности в работе по преодолению такой преграды?

Юристы большего других профессий страдают таким феноменом как «пользовательский опыт». Выход конечно же есть, например, можно формировать инициативные группы и пробовать на них разные сервисы и сервисные связки, выполняющие одни и те же задачи, чтобы понять продукт какого формата и функциональности подойдет лучше.

Можно также пытаться передавать самим юристам задачи по написанию бизнес-требований в формате тех же пользовательских историй.

Вариантов множество, вплоть до проведения психометрических тестов.

 Главная особенность в такой работе — это помнить, что мы имеем дело с очень определенной и высокоспецифичной сферой услуг, которая может проявляться еще и в разных форматах: inhouse, консалтинг, частная практика, разрешение споров и т.д. Эта проблема, кстати, работает в обе стороны, то есть и на потребителей тоже.

Предположим, Вы разработали цифровой сервис по разрешению юридических споров. Вам придется очень много и долго работать с этим сервисом и его пользователями, чтобы, как минимум, убедить клиента в эффективности данного продукта. При этом речь может даже не идти о каком-то стартапе, а о обычном внутрикорпоративном сервисе, создаваемым, например для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы юридического характера.

 

-Вернемся к вопросам работы центра, что Вы имеете в виду, когда говорите об автономии?

Право на ошибку, право на самостоятельное принятие решений, право диктовать политику изменений, естественно, в рамках стратегии развития всей компании, право на внедрение некоторых частей или целых стандартов и практик работы, право на запуск пилотов, отдельный порядок утверждения инициатив и бюджета. Вот, наверное, самые главные критерии автономности. Все иные будут скорее видами и подвидами этих характеристик.

 

- Возможен ли иной подход? В сегодняшней финансово-экономической ситуации даже крупные компании стараются экономить и оценивать экономическую прибыльность проектов?

Мы привыкли оценивать проекты и инициативы на предмет экономической эффективности, но скажите, как можно сделать объективно прибыльным проект по, скажем, автоматизации работы с доверенностями? Никак. Явная прибыль в сэкономленных человеко-часах даже близко не стоит даже с сырой стоимостью разработки, я уже не говорю о расходах на внедрение и прочее. Со стороны заказчиков и у инициаторов проектов сейчас остро стоят две проблемы, во-первых, корректная оценка стоимости и нагрузки таких проектов, а во-вторых, как убедить выделить бюджет на подобную инициативу. Что касается первого есть методики оценки, самая популярная, например, семейство моделей COCOMO, с помощью которых это можно посчитать. Но далеко не для всех это оптимально, а для тех редких случаев, когда это может подойти, о том, что это можно сделать в Excel и не знает никто. Я уже не говорю о том, что уже лет 30 как есть специальные сервисы для этого, тот же SEER, о котором в России знает только компания Лукойл или что в теории это можно реализовать в 1С СППР.

Что касается второго, здесь ответ гораздо проще – пока руководство компании не изменит свое отношение к бюджетированию и не станет воспринимать такие инициативы с позиции управленческой ценности, то все будет бессмысленно. Именно поэтому для таких процессов, для работы юридического центра цифровых компетенций и для работы с инновациями как таковыми, необходимы свои процессы утверждения бюджета.

Вернемся к первой проблеме. Многие управленцы привыкли воспринимать проектные процессы, в том числе проекты по разработке и внедрению новых сервисов, как что-то, что подвластно регулярному менеджменту. Я прекрасно понимаю желание и требование определенности и почему руководство идет по пути ввода правил, стандартов, регламентов, ресурсного планирования, нормирования нагрузки, работ и учета рисков, бюджетов, но, извините за жаргон «это IT детка». Работа в этой сфере и в смежных с ней отвратительное нормируется. Вдумайтесь, у нас скорость и качество выполнения задачи зависит не просто от «человеческого фактора» и компетенций людей, а от людей в конкретных условиях, их психологического состояния. И знание о том, как специалист до этого решал аналогичную задачу еще не значит, что вы можете точно спрогнозировать как, он решит следующую. Невозможно перенести «неопределенность» проекта на стадию планирования и оценки. Это пугает, это настораживает, это отторгает.

 

-А что происходит, когда дело касается работы с подрядчиками? Часты случаи, когда решение даже самых тривиальных задач становится абсолютно неуправляемым.

Я даже не знаю, что хуже, внутренний IT департамент или внешний подрядчик. Но я точно знаю, что сочетание, когда есть внешний подрядчик и внутренний в виде департамента и они совместно работают над задачами, смертоносно хуже ядерной войны.

Если есть неправильный способ сделать что-то, то кто-то это сделает.

Суть управления инновациями и даже того же управления проектами в том, что специалистам дается представление о том, как в этом хаосе как минимум не сойти с ума и как это безумие можно загнать хотя бы в какие-то рамки.

Если отвечать на вопрос конкретно, что происходит, представьте себе поляну в лесу. Вы заказчик, оказываетесь на поляне, вдруг откуда не возьмись появляются подрядчики. Вы молча выбираете одного из них, проверив добросовестность контрагента по спарку. Дальше он молча получает от Вас задачу и также молча уходит в лес. Нормальной коммуникации ноль, процессы совместно работы, отчетности нулевые. Есть хорошая фраза: «работающая над программой группа питает отвращение к еженедельной отчётности о достигнутых результатах, поскольку она слишком явно свидетельствует об отсутствии таковых».

В России, да и в остальном мире тоже такое встречается, напрочь отсутствует культура и понимание основ работы с внешним IT подрядчиком. Мало того, что он делает то, что мы до конца не понимаем в силу асимметрии информации, так он еще и делает это, не объясняя никак свои процессы и не считая, что это необходимо. А у подрядчиков какой-то непонятный комплекс, что если заказчик хочет узнать о процессах, то он как будто в нижнем белье копается. Разговор вечный, проблема вечная, проблема того, что эта сфера живет по законам «нерегулярного менеджмента». Есть способы как это можно контролировать, как с этим можно работать. В программе на это специально отведен отдельный блок тем.

 

-Что Вы вкладываете в понятие «нерегулярный менеджмент»? Неужели в IT управлении неприменимы классические концепции?

Если кто-то мне скажет, что можно точно спрогнозировать срок, сумму и нагрузку на проект по разработке, доработке и вообще деланию чего-либо в IT или смежной сфере, то я просто не поверю. Мы настолько привыкли работать с этой нерегулярностью, что даже вся история с пандемией прошла как-то незаметно. Безусловно классические инструменты применимы. Мое глубокое убеждение состоит в том, что как раз то самое искусство управления цифровыми проектами и заключается в сочетании регулярных инструментов с нерегулярными практиками. Собственно, и цель программы заключается в том, чтобы показать какие есть регулярные инструменты, какие существуют нерегулярные практики и как их можно сочетать для разных целей.

 

-Поговорим о ситуации массовой дистанционной работы в связи с пандемией. Как Вам кажется сработала ли «цифровая прививка»? Можем ли мы сейчас говорить о том, что юридическая сфера готова будет перейти к новому витку цифровизации?

Цифровая прививка, как Вы сказали, сработала неоднозначно. Конечно, можно сказать, что, ура, люди поняли, что 99% работы можно делать за компьютером и никуда не выходить. Проблемы в другом.

Первое. У менеджмента, не привыкшего управлять тем, что IT индустрии принято называть «распределенными» или «виртуальными» командами, пропало ощущение того, каков уровень нагрузки подчиненных. Дополнительно пропало и ощущение времени и от страха начались онбординги всех куда можно во все что можно.

Думаю, всем знакома ситуация, когда одна группа сотрудников устраивает конференции в MSTeams, другая в ZOOM, третья еще где-нибудь, документы и работа ведется в разных не синхронизированных средах, все теряется, один и тот же документ по разному у всех называется и конечно же классическое: «у меня триста писем в секунду на почту приходит, продублируйте».

Второе, но, возможно, самое главное. Все заперлись дома, а это значит, что все сотрудники, все управление теперь находится в условиях нерегулярного менеджмента, потому что качество выполнения задачи сейчас зависит от конкретных условий и психологических состояний.

 

Добро пожаловать в мир нерегулярного менеджмента!

 

- Спасибо, Геворг Тевосович!